2025年4月17日 · 完整文字实录 · 本文字实录由自动生成，可能包含错误。
嘉宾：Shyam Sankar
他听到的反馈大多来自 Palantir 的客户。总之，Sean，欢迎来到节目，你最近怎么样？谢谢你们邀请我。是的，感谢你来到这里。我想以一个问题开场：过去两周最大的讨论话题是什么？关税、H20、英伟达，还是别的什么？
是什么在推动你与 Palantir 合作伙伴之间的对话？我认为是企业自主化。你知道，现在有一种普遍的观点认为，AI 最有价值的应用显然是企业的自主化。
你可以通过类比来思考和推理。想想自动驾驶汽车的历程，从 2005 年那个穿越沙漠 120 英里的原型机——一个相当不错的演示——到商业化自动驾驶汽车服务，我们花了 20 年。
没有人想再经历那 20 年的旅程。这 20 年里我们到底在做什么？我们一直在处理边缘情况。对吧？我们真正投入的是工具链的建设，让你能从一个手动操作的世界过渡到一个由 AI Agent 完全自动化你业务的世界。
比如，我们在 Tampa General 实现了败血症监测的自动化，败血症导致的死亡减少了一半。我们还自动化了 AIG 的保险承保流程。过去需要三周时间，而且只能处理 10% 的投保申请，现在不到一小时就能完成，而且能处理 100%。
所以我认为，这将真正加剧“赢家通吃”的格局。这不仅仅是关于成本节约，更是关于你的竞争优势。你在国防领域可以非常鲜明、非常真实地看到这一点，从某种意义上说，太阳底下没有新鲜事。
一切无非是 John Boyd 的 OODA 循环——观察、判断、决策、行动——或者正如我最喜欢的那位海军上将有时所说的“美国式 OODA 循环”：观察、过度反应、摧毁、道歉。但你要如何为其赋予杀伤力？无非是把整个流程做得更快。而借助 AI，你能做到快得多。太精彩了。
Tyler Cowan 把 4 月 16 日——也就是昨天——称为 AGI 日。他已经这么宣布了。你对 OpenAI 有什么反应？可能在 Palantir 内部，这种事情几个月前就发生了。几个月前。不过，你是如何看待 AGI 这个概念的？
显然它会加速你所做的一切，但你对模型扩展、推理能力、Agentic 工作流这些不同方向有什么看法？你在寻找什么？还有哪些突破有待实现，而哪些我们只需要去落地执行？我认为我们早已跨过了那个门槛——模型已经足够强大，可以用它们来自动化大规模的事情。我认为到了这个阶段，模型的渐进式改进真正改变的是你如何分解问题：你需要多少个 Agent？是需要 80 个，因为你分解问题的方式让它们能成功完成任务，还是只需要 8 个？
呃，我见过的最酷的东西之一是 Palunteer 内部多个团队正在构建 AI FTE（全职等效员工），这真的非常有吸引力，能走得很远。它们攻击技术栈的不同部分，你懂的。
所以，如果每个用户都能拥有自己的、按需的、本质上是无限的 AI FTE，那你能多构建多少东西？能多快地适应变化？作为一家公司，你的 udaloop（用户驱动增长飞轮）现在是什么？所以我认为我们已经深入到了落地实施阶段。
如果 AI 是电力，那么在电力时代，价值并没有积累到制造涡轮发电机的人手中，而是流向了制造基于电力运行的工具的人。我认为我们只是对推广和构建这些工具感到无比兴奋。是的。
呃，你如何看待模型层的商品化？显然这就像一场赛马，每个月都有不同的模型发布。Palunteer 是如何处理与不同基础模型的集成的？
这和其他更深层技术栈中的数据库和不同工具的情况一样吗？或者像向云迁移那样？这对你来说像云计算吗？还是像移动互联网？就你们的供应商中立策略而言，还是说它在某些方面有所不同？
嗯，确实有相似之处。它更多是供应商中立的。我在 AI 革命早期就说过，我们认为正确的方法是 K 个 LLM——既然可以拥有 K 个，为什么要只选一个 LLM 呢？然后你就可以真正开始思考围绕它需要构建什么样的工具链。
一开始有很多原因，比如很明显，模型已经商品化了。如果你纵观开源和闭源模型随时间的变化，你会发现 ELO 分数一路向上攀升。
开源模型已经趋同，甚至在某些情况下超越了闭源模型，同时推理的价格像石头一样直线下跌。
所以这显然正在发生，你甚至可以在前沿模型公司身上看到这一点——它们越来越深入地扩展到应用技术栈中，因为它们意识到，向你出售原始 API 很可能是一门薄利的生意。是的。
嗯，那么问题来了：如果你正在构建运行在这些模型之上的机器，你只是非常务实的话，那什么模型适合什么任务？模型在快速改进。
当新模型推出时，你要如何安全地评估它们的相对性能？
所以你需要这样的工具链，而且更需要刻意为之的是，这些模型会停止服务，比如你已经拿不到最初的 GPT-4 了，对吧，现在只有 4o。所以如果你建立的整个企业都建立在某个模型会永远存在这个假设之上，那结果可能不会太好。所以你必须拥有持续评估的能力，并且并行运行这些模型，从而建立起所需的信念——不仅是为了优化那些渐进式改进，还要考虑：我将来能否安全地迁移？
你如何看待机器人技术的集成？
感觉如今的 AI 正在快速改变线上工作的方式，尤其是知识型工作。但你是怎么想的，你的愿景是什么，2030 年及以后，各种机器人系统将如何与 Palantir 系统集成？特别是你之前提到的脓毒症监测的例子，那很酷，那是一种硬件集成，但它并不是一个在现实世界中自主运行的独立系统。
从很多方面来说，我们已经在这么做了。我们有超过 30 万名蓝领工人，每天都在我们的软件中拧扳手。从克莱斯勒的工厂车间，到每一架空客机身，每一艘 HD 现代的船只。
想想像力拓这样的公司，其采矿作业的很大一部分实际上已经是自主的。把铁矿石从开采地运到港口的火车，完全是自主运行的。那些三层楼高、负责把矿石运出去的自卸卡车，也是自主的。
所以我不想轻描淡写，但在某种意义上，对我来说这更像是程度上的差异，而非本质上的差异。你是机器与机器之间向一个系统进行通信，而这个系统每天都在变得越来越聪明。嗯。
在元宇宙热潮期间，萨提亚·纳德拉曾谈到构建数字孪生。
这究竟是一种不必要的抽象，还是人类的一种参照点？或者，像你举的力拓采矿的例子那样，在某种虚拟空间中呈现所有这些现实世界的资产，是否真的有价值？还是说这根本不重要，一切都应该只是模型中的权重，我们通过 LLM 之类的东西来查询？
我认为它真正有价值的地方在于，你可以把它想象成编程中的 CI 检查，也就是说：我正在对一个系统提出一项变更。我该如何理解它？这个变更会奏效吗？它会带来哪些意想不到的后果？
如果我做出这个改变，各个职能部门需要考虑的新瓶颈是什么？
我经常用的一个简单例子是：采购的人非常兴奋，因为他以低于标价 30% 的折扣买到了原材料，而生产的人却很恼火，因为这种折扣材料的良率低了 40%。对吧？
归根结底，这是一条完整的价值链，而数字孪生之所以有巨大价值，就在于它能够整合这条链以及贯穿其中的决策。这样你就能知道左手是不是在抢右手的利益。能聊聊 Palunteer 早期的情况吗？
比如第一次重大成功或挫折，或者你会讲给新加入的 Palunteerians 听什么样的故事，来帮助他们理解并维护这种文化？因为我觉得 Palanteer 在保持质量标准方面做得非常出色。
你们没有变成那种人们进去 basically 躺平的地方，但你现在确实已经是一家大型科技公司了。呃，你会讲什么样的故事来奠定这种文化？故事太多了。我保证，最后我会告诉你我是如何奠定文化的。
但我觉得早期我们不断被“打脸”的事情之一，就是别人的执行最终会坑了我们。
我记得我们和一位政府客户之间有个守门人，他安装了我们软件的早期版本，想在转交给客户之前先测试一下，结果软件崩溃了，他怪罪我们，而且它确实崩溃了。
那时候，那是一台只有 2GB 内存的服务器，却要运行 4GB 的 Java 堆，他不明白为什么会崩溃，对吧？所以我们培养了一种极度主人翁（extreme ownership）的心态，因为任何时候只要我们把哪怕一丁点责任外包出去，它就会在我们脸上炸开。你可以把前沿部署工程看作这种理念的极端体现——我们要以某种方式对实施拥有完全的控制权，因为只有这样你才能获得反馈、质量和改进，你才能真正掌握自己的命运。
呃，我要讲的那个故事，算是“泄底”吧。就是你的第一次和我一起的 AMA——当你在入职第一周参加时，我总是以提醒大家“Counter 是一个扁平的地方”来结束 AMA。扁平到底意味着什么？
对我来说，这意味着每一位员工都愿意当着我的面让我“滚”，而且最后大家会齐声大声对我说“滚”。我认为这很重要。我想把反叛精神制度化，也就是说，我并不总是拥有正确的想法。
这么多年来我们做过太多太多事情，我当初觉得不会成，结果却成了。你要押注于人才、押注于人，给他们施展的空间，真正守护这里的核心——这里是一个艺术家聚落，而不是工厂。我真的不知道你的职业发展路径会是什么样，如果你想要确定性，这里绝对不是合适的地方，但我可以向你保证，你会接触到最能激发动力的难题和最有魅力的同事，我会给你所需的一切画布和颜料。
好的。你能谈谈华盛顿目前正在进行的文化转型吗？你写过，也许这可以说是进入创始人模式，但在一些更琐碎、也许更“沼泽化”的机构内部。
是不是需要彼此之间敢于说“滚开”，或者更直接对抗一些？华盛顿应该向 Palantir 学习什么，甚至反过来？嗯，我不知道华盛顿……我觉得说华盛顿应该向谁学习，似乎太自以为是了。
但让我感触很深的是，用 Palantir 的话说，就是“赢”的首要性。你能从那里的人身上感受到，他们明白自己是从“什么才能真正奏效”倒推工作，而不是基于某种天真无害的、关于我们希望世界如何运转但实际并非如此的观念。
这让我们能够从第一性原理出发重新审视很多假设。我认为“创始人模式”是对它最好的描述。当我谈到在商业和政府领域共同保留的东西时，我们对当前合法性危机的诊断是：为什么飞机舱门会脱落？为什么这些机构看起来运转失灵？
假设你善意地理解他们，有一个官僚阶层在努力掌舵，而他们没有意识到，他们手中的方向盘其实是迪士尼乐园“丛林巡航”游乐设施上的道具，什么都没连接。
然后还有那些人，那些在比喻意义上的工厂车间里辛勤工作的人，他们抬头会说：“他们怎么能如此脱节？他们怎么能不理解这里实际发生的事情？”
而这一切很大程度上是因为方向的调整被中间的许多层级过滤了。领导层无法获取实时信息。
如果你……比如说，你在开车导航，而了解你所处位置的延迟是一个小时，你就会撞车。所以这种“经理人模式”的 playbook 对经理人来说非常有效，但它实际上是一种把管理良好的公司带进坟墓的方式。
是的，我们需要更多这样的个人英雄。Peter Thiel 有句名言，说我们需要 ticker tape 游行。Ezra Klein 现在在谈“丰裕”（abundance），他强调了加州高铁系统的失败。
我觉得有意思的一点是，很难像加州高铁那样把责任归到某个人身上。大家都多少同意这个项目进展不顺利，但没有人能说清楚在任何时间点上到底谁是这个项目的支持者？也就是说，在任何时间点上没有人真正为此负责。
那么，政府是否需要更多的个人问责，或者甚至需要项目级别的 CEO 之类的角色？我不知道。嗯，是的。简短的回答是：绝对是。我是从“异端”和“英雄”的角度来思考这个问题的。你知道，是萨默维尔在 16 个月内建成了五角大楼。
你知道，是吉恩·克兰茨领导了阿波罗计划。我们这个国家有一种中西部式的加尔文主义情结，好像主角是阿波罗计划而不是吉恩·克兰茨，是 F-16 而不是约翰·博伊德的飞机，是核海军而不是海曼·里科弗的海军。这种情结很了不起。
我非常欣赏这种情结，但它不应该掩盖一个事实：这些项目能否成功，实际上取决于少数真正杰出的个人是否在场、是否承担责任、是否引领方向。
嗯，能否稍微展开一下，给我讲讲“一美元年薪者”的历史和那段故事？好的。在第二次世界大战期间，我们实际上有一个针对非常优秀的人才——企业领袖、工程师——的项目，他们可以以一美元年薪为国家服务，因为志愿服务是违法的。
你不能自愿为政府工作。所以在我们准备参战、参战的过程中，他们实际上会以“一美元年薪者”的身份加入政府。他们只拿一美元的薪水，然后就能被派去解决国家最重要、最有影响力的问题。
有时他们会保留原来的工作，有时不会。这真的视情况而定。但你可以让合适的人来做合适的工作。
我认为这一点非常重要，因为即使以二战为例，我们的动员成败其实系于一人——威廉·努德森，一位丹麦移民，他实际上发明了大规模生产。他曾是福特的二号人物，在那里发明了大规模生产。
他和亨利·福特闹翻后去了通用汽车担任二号人物。你知道，罗斯福问伯纳德·巴鲁：我该选谁来做这件事？巴鲁说：我有三个名字——威廉·努德森、威廉·努德森、威廉·努德森。也就是说，这真的取决于一个反事实：我们只有一个人真正能够调动整个美国工业。而他评估的方式——他本人就是工程师——是他会去见这些人，然后判断：你作为一家转向器公司，开始生产火炮是否可信？你的工程师够聪明吗？
他们能不能回答我的问题？砰，合同来了，我们开工。而且你知道，这可不是什么小说写作比赛，这其实是一场压力测试，是心智对心智的较量。有意思。你能谈谈上周的行政命令吗？就是国防改革那个？
你写过一篇很棒的关于它的文章，但我希望你能现场为观众拆解一下。我认为这是能让我们避免第三次世界大战的最大单项变革。
你知道，看看冷战胜利以来美国发生了什么，我们实际上见证了一个买方垄断的崛起和壮大——也就是政府这个单一买家——以及对这个买方垄断的沉迷：由它告诉我们造什么、什么价格、一切如何运作。这与自由市场截然不同。从根本上说，你要么相信自由市场，要么不相信。我喜欢打趣说，除了古巴和国防部，所有人——包括中国人和俄国人——都已经放弃了共产主义。我们还在搞五年计划。这种买方垄断能发展到如今这种规模，是一种奢侈，其根源在于我们没有对等竞争对手。
但那个世界可以说在2014年就一去不返了：斯普拉特利群岛（南沙群岛）的军事化、克里米亚被吞并、伊朗追求核弹——威慑已经失效，我们必须奋起应对。我认为本届政府明确承认了这一点。
这份行政命令说，我们优先采购商业产品。我们优先采购那些已经在市场上经受检验、必须每天承受残酷竞争的产品，奖励企业家所创造的东西，而不是自己定制开发和研制。我们在这方面有很长的历史。
你知道，买方垄断总是渴望控制权，但这可以一直追溯到安德鲁·希金斯和那艘“赢得二战的船”。安德鲁·希金斯是路易斯安那州人。他曾在中国待过一段时间，受到中国私酒贩子以及他们那种用于两栖登陆的船只的启发——那种船能快速靠岸、卸货装货然后迅速离开。他自掏腰包造出了希金斯登陆艇。他把艇拿去给海军看。
海军甚至不让他参赛，基本上把他打发了。后来一位后来声名显赫的年轻海军陆战队军官，克维克，把他带进了竞赛。他赢得了竞赛，然后海军没有采购这艘船，而是窃取了图纸，试图自己建造希金斯登陆艇，结果他们失败了。最后，你知道，在最后一刻，我们当然还是做了正确的事——这是美国人的经典特质。
艾森豪威尔说过：“这就是那艘赢得了战争的船。”你知道，“捕食者”无人机是作为商业产品开发的，它并不是在政府内部研发出来的。是Kareem造出了它，然后General Atomics接手，他们自己出资承担了全部研发费用。
你知道，空军当然讨厌它，因为它是无人驾驶的，这有点让人感觉被削弱了权威。而当911事件发生时，它恰逢其时，以一种巨大的方式迎接了那个时刻。这样的例子还有很多，比如现在我们有了围绕这一理念建立起来的整家公司，像Androl这样的公司。
它们的整个思路都是商业优先，把私人资本投入研发，承担风险——你知道，就是把那颗小石子放进创业者的鞋里，而不是放进纳税人的鞋里。
说到这个行政命令，其实是1994年通过的一项法律，叫做FASA——联邦采购精简法案，它规定：如果存在商业产品，你就必须购买。是的。这实际上是一个非常严格的三部分测试。
所以，如果存在满足你需求的商业产品，你就必须购买它。如果没有，你必须看看能否修改你的需求，以匹配现有的商业产品。如果这也不可行，你必须看看能否要求公司修改他们的产品来满足你的需求。
只有在这之后，你才被允许进行定制化开发。所以，这是这个国家被违反得最严重的一项法律。我认为，让政府声明“看，这是成文法，我们认同它，并且我们将执行它”，这就是我们在现在到2027年之间部署大量威慑力量的方式。
你知道，在那之前你能做的开发性项目并不多，但借助创业者和商业产业的创新，你可以做大量的事情。这太了不起了。那么，你觉得网络战争在这个星球上是否被过度正常化了？
感觉就像是，你遇到一次重大网络攻击，也许你只是在X上听说，因为有人说他们登录不了Zoom之类的，但它甚至都上不了主流新闻。与此同时，全球任何形式的动能冲突，都会立刻登上头版，或者出现在CNN上，诸如此类。那么，你认为未来会不会有这样一个时间点，人们开始以同等的重视程度看待它们，各国也真正以同等的重要性看待它们，因为一切都在持续上线？
我觉得你说到点子上了，我们对它谈论得如此之少，这确实很奇怪——而且它们不上镜。是啊，不上镜。它不上镜。能拍出什么画面呢？
我担心的是，未来如果我们有10万台人形机器人，你知道，在一个城市里到处走动，突然它们全部被停摆了，那画面就会开始变得非常“上镜”了。
所以我想，将来这不会只是被搪塞过去的事情。当然，你知道，公司必须对此做出回应，政府也必须对此做出回应，但我只是觉得，到了某个时候，它会真正成为新闻。
它之所以如此处于水面之下、成为我们不愿谈论的话题，其最具破坏性的后果之一，就是那种“我们又能怎么办呢？”的常态化——
一种宿命论和接受心态，一种认为对此无能为力的悲观情绪。这显然不是迎接挑战所应有的前提条件。我们应该对“能做些什么”抱有非常高的标准，而不是像现在这样。
当然，这家公司被入侵了，或者发生了这种事，所有这些人都掌握着我的信息，甚至发展到，好吧，我们的供水系统被攻破了，你知道，冲突爆发的前几天我们就会被彻底击垮。
我们应该——我们没能让自己达到应有的高标准，因为这不受欢迎，而我们也没有把这个概念普及开来。说到普及，就谈谈关于国防以及政府与公私合作重要性的普遍观念转变吧。
你能给我们讲讲国防改革 18 条论点吗？你的那个论点，以及它产生的影响——这是“工作尚未完成”的情况，还是说国防科技已经足够成为一个热词了？
在我看来，硅谷似乎已经完全接受了这个理念，但同时我们还有很多可以做的。是的，我认为我们已经赢得了就此发表评论的权利，你知道，所以现在我们必须拿出实际表现，这是肯定的。
嗯，我想说更完整的诊断——我已经谈到其中一些主题了——更完整的诊断是，政府从历史上把与政府做生意变成了一门糟糕的生意。你想想过去的例子，比如在英特尔，鲍勃·诺伊斯不允许他的研发预算中来自政府的部分超过 4%，因为作为晶体管的发明者，他想要对路线图以及将要构建的东西拥有工程控制权。他心中始终有一个更广阔的商业市场，这个市场将推动所需的性价比提升，尽管在 1969 年，他大约 96% 的收入来自阿波罗计划和国防部。在那个时候，他们看起来像政府承包商，但那并不是他的抱负，他的抱负更大，就像埃隆·马斯克对 SpaceX 的抱负一直是到达火星，让我们成为跨行星物种一样，你知道，这不仅仅是把火箭和卫星送入轨道。我们真的失去了太多国防创新能力。你知道，凯利·约翰逊在他的职业生涯中建造了 40 多架飞机机体，包括我们至今仍在飞行的 U-2 和 SR-71。
呃，他是一位英雄式的人物。这么多创新都来自这些传奇工程师，也就是我今天所说的“异端者”。你想到的是 Northrop Grumman（诺斯罗普·格鲁曼），但其实那是 Jack Northrop 和 Leroy Grumman。你知道的，那不是 Lockheed Martin（洛克希德·马丁），而是洛克希德兄弟和 Glenn Martin。
而且这个行业真的是由创始人驱动的。在第一次世界大战和第二次世界大战之间的两次大战间歇期，航空航天业靠自身补贴维持生存，因为政府认为并不需要它。
所以你知道，如果不是私营企业愿意在二战前亏损十多年，我们的处境会非常非常糟糕。
呃，令人兴奋的是——我认为人们看到“最后的晚餐”，也就是1993年在五角大楼举行的那次晚宴，会上他们说：嘿，听着，我们今天有51家主承包商，你们不可能都活下来——如今我们只剩五家。
嗯，我们在国防上每花一美元，一夜之间开始只花33美分。这是一次巨大的削减，也就是所谓的“和平红利”。是的。传统的人从中得出的结论是：哦，那就是我们失去竞争的时候。我们从51家降到了5家。
我不认为那才是真正的问题。真正的问题在于，整合催生了从众心理。而从众心理把所有的异端者都排挤了出去，把那些让这一切真正运转起来所必需的、具有创始人特质的人排挤了出去。我在此刻感到无比乐观的原因是，创始人们回来了。
你知道，已经有超过一千亿美元为了国家利益而被投入。你有 Palmer Luckey，你有 Shield AI 的 Sang 兄弟，你有 Dino 和 Seronic。你有这一群群非常非常出色的人、非常非常出色的创始人，在为国家利益而工作。
他们再次追求异端的想法，每天醒来，撞得头破血流，与官僚体制斗争，为军人们、也为整个国家做正确的事。
能稍微谈谈那些基于 Palantir 构建的初创公司吗？并带我们了解一下 AIP？好的。呃，这有点抽象，但我一直觉得本体论（ontology）——这是我们的秘密武器——你真的可以把它看作一种声明式后端。
它是一种表达方式：看，这不仅是我数据的形态，也是我企业的逻辑，而这就是你所需要做的全部，而不是命令式的方法——必须真正去创建、去连接、去把它们拼在一起，并想办法让它扩展。
所以，如果你有了这个声明式后端，如果你只需说：看，这就是我需要在这个世界上存在的东西。那么我就可以在其上构建应用程序，管理通常隐藏在背后的所有熵，这为这些公司带来了极大的速度优势。
这些公司正在构建各种东西，从欧洲的 Cricut 网络到创办制药公司、医院运营公司的人。
在国防领域，它非常受欢迎，因为我们可以给你一个 SDK，让你接入 20 年的数据，这些数据已经整合到国防社区中存在的 Palantir 实例里，你的用户可以进行身份验证登录。
所以，它大大减少了你在应对官僚体系时那种令人头疼的折磨，让你可以凭借产品质量去竞争，而不是靠人脉关系、靠闯过那个拜占庭式的繁琐流程——那个流程本身恐怕都需要一场改革。
不过，归根结底还是速度，以及在这个平台之上进行构建的能力。这不仅仅面向第三方开发者。
飓风“海伦”袭击北卡罗来纳州时，像第 101 空降师这样的军中“绿色服装者”（内部人员）在平台之上构建了他们自己的飓风通用作战图。这种响应需求的能力——这就是 udaloop 的代码版本。是的。
那么，对于今天即将毕业、正在评估是加入一家种子期公司，还是像 Palantir 这样的规模化公司，或者像 Anduril 这样的公司的人，你会给出什么建议？
我猜你有时也面临过来自风投的巨大压力，他们会说：离开吧，我们给你 1000 万美元，你想做什么就做什么，你难道还不想成为创始人吗？当我看国防相关的机会时，感觉如果你有创始人心态，有太多绝佳的机会可以加入一家很棒的公司，在某个特定问题领域或产品线上承担那种创始人级别的责任。是的。
我是说，我当然有偏见，但如果要给出一般性建议，我会这样想，我会告诉我儿子的是：去哪里你才能和最有吸引力的人共事？因为你的学习速度将是这些人的函数，并且能接触到最大的问题面。
我对成长的模型不是渐进式超负荷。你知道，绿巨人不是靠每天多举一点点重量变得强大的。那是一次接近致命剂量的伽马射线照射，可能有 50% 的概率会要了你的命。
所以，哪些升级会把你扔进深水区，给你那种超级英雄式的成长机会？那才是价值最大化的选择。我会提醒我儿子，你极度成长的时刻，将与你承受最大痛苦的时刻重合。
就像 Greg LeMond 说的，这是我最喜欢的一句话之一，他是冠军自行车手：“骑车不会变轻松，你只是骑得更快了。”要理解的就是：成长就是这个样子。
所以，不要为了线性职业晋升这种“鸦片”而出卖自己——那种有清晰规划路径的职业阶梯。我很确定那是在拖累你。那就像铅屏蔽一样，挡住了真正该到达你这里的伽马射线。你应该去找那些能让你纵身跳入深水区的地方。
而且我敢打赌，有一些 SaaS 公司非常适合这样做，也有一些公司在这方面糟糕透顶。这真的因公司而异。这和“赢为优先”的心态有关吗？这基本上是衍生出来的，还是同一个概念？
是的，我觉得这非常相关，而且我觉得这是我在 Palunteer 学到的最重要的东西之一。你知道，我们在传统教育中都被灌输了一种观念：有一套流程、有一种方法，只要照着这套“剧本”走，你就会赢。但实际上，这开始变成你希望世界如何运转的样子。你很难判断：这到底是货物崇拜，还是世界真实的运作方式？就像你可以在密克罗尼西亚的田野上不停绕圈行进，但飞机永远不会回来。你误解了宇宙的物理规律。所以，你要时刻锚定一个问题：这行得通吗？这赢了吗？然后把一切行不通的东西炸掉。好，最后一个关于货物崇拜的问题。
模仿前沿部署工程师这种做法，是好是坏？什么时候行得通，什么时候行不通？谁应该这么做？嗯，我认为所有的货物崇拜都是坏的，所以答案你知道的。我觉得前沿部署工程的方法论非常有价值，A 对它的描述是最好的——就像通过反向传播来解决问题，这是个非常优雅的比喻。但如果你只是给它贴上一层表皮，说“这就是售前工程，搞定了”……
我最喜欢举的例子是：前 Palunteer 员工会跟我说，有人问我什么是 Echo，我描述了 Echo 是什么，对方就说“哦，你是说客户支持、客户成功吧”。这就完了——你把整个概念的精髓全丢了，这个美妙的概念被你彻底货物崇拜化了。哦不。
嗯，非常感谢你抽空过来，这是一次非常精彩的访谈。谢谢你们邀请我。是的，太棒了。祝你今天余下时间愉快，我们很快再聊。干杯，拜拜。太精彩了。这么多精彩的故事，天哪，他对美国历史的了解简直像百科全书。
我们真得再多请他来几次。是啊，当然。洛克希德·马丁那些人，我连他们的名字都记不清。我得好好补补功课，得做点间隔重复，弄些记忆卡片什么的……