为什么 Palantir 让我头疼
我之前曾在博客中写过关于 Palantir Technologies 的文章（例如《当心惊人的 B 轮估值》），这大概会是我最后一篇关于他们的文章，因为自从离开 MarkLogic 之后，我已不再深度参与情报社区领域，也不再与他们作为间接竞争对手交锋。
我最初对 Palantir 感兴趣，有以下几个原因：
- 在我们的政府业务领域，他们是间接竞争对手（例如黄油/橄榄油的关系），因此对 MarkLogic 构成潜在的战略威胁。
- 他们是一家大胆的公司，不怕花钱——豪华办公室、华盛顿特区地铁广告、赞助高档派对，样样都来。
- 尽管他们声称不做营销，却非常擅长公关。例如，Charlie Rose 的这次访谈、《华尔街日报》的这篇报道，以及 TechCrunch 上的这次采访。
其营销的一部分是发表一些有争议的说法，例如：
- 我们没有销售。（例如，在 5:40 处）
- 我们没有营销。
- 我们没有服务。（我们的现场技术人员不是顾问，他们是前沿部署工程师。）
- 在销售额可能只有数千万美元的情况下，把自己定位为一家十亿美元级别的公司。
- 在融资轮次中谈论估值。
如今，作为一名以信誉为本的营销人，这类说法让我在两个层面上感到不快：一是有人会这么说，二是媒体会照单全收地报道。以下是我对这 5 种说法的看法：
- 无论你想不想称之为销售，总有人去见客户、介绍你们的软件能做什么、讨论定价、谈判并签署合同。在正常世界里，这就叫销售。
- 无论你想不想称之为营销，总有人制作了网站、花钱赞助派对、安排了 Charlie Rose 的访谈，并设计并付费投放了华盛顿特区地铁广告。在正常世界里，这就叫营销。
- 无论你想称之为服务还是前沿部署工程，你们都是把拥有工程和计算机科学学位的聪明人派到客户现场，帮助他们用你们的软件解决问题。在正常世界里，这些工作根据发生在成交之前还是之后，分别叫做售前工程和咨询。
- 在现实世界中，衡量一家公司规模的标准方式是看营收。我唯一经常听到人们用市值（或估值）来谈论公司规模的时期，就是互联网泡沫时期。
- 虽然这主要是一个风格问题，但大多数公司不会披露风险融资轮次的估值。我认为那些这么做的人是在刻意制造炒作。（而对于一家坚称自己不做营销的公司来说，还想制造炒作，就格外令人恼火了。）
从大局来看，Palantir 让我想起了 MicroStrategy：夸大的说法和炒作、以华盛顿特区为中心、专注于名校招聘、偏爱年轻人、庞大的现场技术团队，以及拼命工作、拼命玩乐的文化。
说到这里，我得承认自己在 Business Objects 负责市场营销期间，正值 MicroStrategy 崛起，因此留下了一些伤疤。让我展示一下当时的日常是什么样的：
- Dave，MicroStrategy 说他们的使命是“把无知从地球上清除出去”。为什么我们的使命里说不出这么有远见的话？
- Dave，Michael Saylor 说他要在华盛顿特区郊外建一座现代版的凡尔赛宫。为什么我们的 CEO 从不说这种话？
- Dave，MicroStrategy 说他们正在打造一项服务，人们耳朵里戴着微型麦克风，如果房子着火了它就会通知他们。为什么我们没有那样的产品愿景？
- Dave，MicroStrategy 刚在一个平均客单价 25 万美元、大单也就几百万美元的行业里做成了一笔 5250 万美元的交易。为什么我们做不了那么大的单子？
- Dave，Michael Saylor 说如果他的软件不好用就会发生骚乱，还说今年会有人——真的会有人——因为没买他的软件而丧命。为什么我们不像那样是“关键任务”型的？
对此，好几年里我都只能说“全是胡扯，全是胡扯，那是一笔易货交易，他们重复计算了，全是胡扯。”
事实证明，唱反调不是什么有趣的工作：三年来你听起来像个不断抱怨、疑神疑鬼的多疑者，总是处于守势、不断辩解，然后有一天你被证明是对的。但这毫无乐趣可言。而且唱反调帮不了报纸卖座，所以你也得不到多少媒体报道。到头来，人们记住的只是“MicroStrategy 当年挺酷的”和“Dave 是个爱发牢骚的老古板”。
正是在这段时期，我开始对“企业邪教”产生兴趣，因为 MicroStrategy 在我看来就是一个。
- 从最好的学校（如 MIT）招聘背景相似的年轻人
- 让他们长时间工作
- 将他们与朋友和家人隔离开
- 模糊工作生活与个人生活的界限（例如公司游轮、努力工作/一起玩乐）
- 告诉他们自己是最优秀的
- 告诉他们唱反调的人不懂
这就是把 MIT 工程师变成邪教成员的六个步骤。因此，除了与 MicroStrategy 的其他相似之处外，Palantir 在我看来也像一个企业邪教。有点像《洛根的逃亡》（Logan's Run，里面没有人超过 30 岁）遇上苹果 1984 年的广告（黑色夹克式的从众主义）。
自从我于 1 月份离开 MarkLogic 以来，Palantir 卷入了 HBGary 与 WikiLeaks 的风波（提案见此），在《福布斯》上获得了一些正面报道，并以传闻高达 30 亿美元的估值完成了一轮 6000 万美元的融资，使其累计投入资本达到约 1.75 亿美元——对一家企业软件公司来说，这是一大笔钱。
这就引出了那个老生常谈的问题：“如果他们做得这么好，为什么还需要这么多现金？”虽然这个问题可能有好答案也可能有坏答案，但我猜答案大致是：
- 因为他们能以高估值融资，而稀释的股份相对很少。（Peter Thiel 在这方面可能帮了大忙。）
- 因为他们打算把钱花在继续招聘上，并延续这种大手笔花钱的文化和炒作机器。
- 因为他们执行的是“要么做大，要么回家”的战略，这种战略极其消耗现金，而他们希望最终能带来巨大的退出估值。
但为什么 Palantir 让我头疼呢？
- 因为尽管我总体上持怀疑态度，但我认为他们在某些事情上做得非常正确。
- 因为尽管他们本意并非如此，但他们可能创造了一种新型公司。
因为我可能被视为 Palantir 的批评者，所以我要再说一遍：Palantir 在某些事情上做得非常正确。是哪些事情？
- 他们雇佣聪明绝顶的人。在这一方面，他们确实兑现了炒作。
- 他们解决难题。我听说客户总体上相当满意。
- 他们解决整个问题。他们不会只是把软件丢在你家门口然后一走了之。
- 他们不怕开价巨额账单，数量级高达数千万美元。
就我个人而言，我不认同“所有现场技术人员都是前沿部署工程师，而非售前或售后顾问”的说法。但我相信，告诉他们是工程师而不是售前顾问，确实能招到更好的人。而且，我甚至可以相信，有人能说服自己——或许说服不了他的会计师——现场技术人员不是在定制应用程序，而是在开发产品。
最后一点很重要。为什么？
- 如果现场技术人员是工程师，那么相关收入大概就是许可费，而成本则是研发费用。
- 如果现场技术人员是顾问，那么相关收入就是服务收入，而成本则是销货成本。
为什么这很重要？因为大多数软件公司的董事会和投资者看世界的方式相当非黑即白：
- 许可收入是好的。服务收入是坏的。（主要是因为前者的毛利率高达 98%，而后者只有 20-30%）。
- 研发支出是投资，因此是好的。销货成本是坏的。
几乎所有硅谷的董事会都会希望一家新兴企业软件公司的咨询业务不超过总销售额的 20% 左右。在实践中，这意味着一家公司最多只能为每个销售人员配备约 1.5 名顾问（售前和售后）。任何既不能作为研发投资完成、也不能由这支小型咨询团队完成的工作，都需要转交给合作伙伴。这意味着厂商失去了对客户成功的控制（客户不喜欢这样），而且厂商最终也不会拥有解决整个问题所需的全部知识产权。
现在，我猜 Palantir 的董事会并不在乎前面这四段所说的任何内容，大概是因为邪教式的傲慢：我们不在乎那些平庸的会计师说什么，因为我们正在改变世界，打造终极的产品套件。会计？管他什么会计。
作为一家私人公司，这种模式运作良好，尤其是当你不打算上市的时候。但咨询业务增长受限这一点束缚了大多数企业软件公司，迫使它们走向组件化导向、一次性许可证销售模式，并忽视客户成功——这些正是推动 SaaS 运动兴起的传统弊端。
但无论如何，Palantir 是一家与众不同的公司。
- 像系统集成商（SI）一样，他们拥有精简的销售团队和庞大的现场技术团队，解决完整的问题，并要求大额合同款。
- 像软件公司一样，他们招聘世界级的工程师，并努力将一切沉淀到产品中。
Palantir 究竟是一家没有销售、营销或服务部门的企业软件公司（正如他们自己所相信的那样），还是第一家成功打造出世界级软件业务（这是大多数系统集成商所向往的）的系统集成商？
你可以说这种区别只是措辞问题，但我认为答案是后者。