我琢磨一件事已经好几个星期了，却始终吐不出来，所以我要做我遇到这种情况时一贯会做的事：把它写出来，看看写完之后会得出什么。
这始于我读到的一篇文章，作者是一位前 Palantir 员工。在继续往下说之前，先声明一点：我不是 Palantir 的粉丝。不喜欢他们道德上的随意变通，不喜欢他们与威权权力的亲昵关系，也不喜欢他们在移民执法、监控国家，以及本周为出价最高者打造的任何新型地狱中所促成的悄然破坏。但去掉战争罪行、剔除道德真空、不要那反乌托邦式的越权——在这一切之下，有一种让我无法停止思考的模式，因为它太强大了。
我已经以某种形式实践这种方法将近七年了——很大程度上是凭直觉，既不知道自己在做什么，也不知道为什么它有效而其他方法都不行。Palantir 给了我一个框架。而现在我确信：战略工作必须走向这个方向。只是行业的其他部分还没跟上而已。
大多数人对 Palantir 的误解是，以为它是一家软件公司。它不是。或者说，软件并不是产品。产品是嵌入式的认知能力。我知道这听起来像咨询顾问的行话，但请听我说完。
大多数企业软件的运作方式如你所料：集中开发，为市场做通用化处理，由穿着劣质西装的销售团队推销，稍作定制（“我们可以改改 logo 和配色”），然后原样交付。客户看个演示，签个合同，拿到一个登录账号，然后就得自己去琢磨为什么这一切都对不上他们组织的实际运作方式。听起来耳熟吧？应该耳熟。代理公司也是这么运作的。
Palantir 做的事情完全不同。他们把自己的人——我不情愿地承认，他们的人非常出色——嵌入到客户组织内部。不是几周的调研，不是一次“冲刺”，而是几个月，有时是几年。而且不是那种在没有窗户的房间里、就着难吃的三明治做季度业务回顾的顾问。而是共同生活者。他们直接搬进去。
而且这些团队不信任需求简报，不信任客户陈述的需求，甚至不信任客户自己对问题的表述。他们默认这个组织对自己真正的问题所在是判断错误的。
事实证明，他们通常是对的。
我一直在想为什么会这样。我想答案是这样的：大多数组织其实并不真正了解自己的问题。他们缺乏定义问题的内部共识，缺乏解决问题的运营结构，也肯定缺乏采纳解决方案的文化——哪怕有人把解决方案包装好送到他们手上。
他们所拥有的，是十七个相互竞争的优先事项、三套靠祈祷和胶带勉强维系的遗留系统、一位上任十一个月、十三个月后就会离开的首席营销官，以及一种模糊的感觉——事情不太对劲——却没有任何共同语言来解释为什么。
Palantir 绕过了这一切。他们把整个周期——探索、诊断、设计、构建、嵌入、迭代——压缩成一段漫长的驻场服务。他们坐在混乱之中，直到比制造这些混乱的人更理解它。然后他们开始构建。不是产品，而是解决方案。定制的。具体的。需要怪就怪。
然后——正是这一点让它成为飞轮，而不只是极其昂贵的咨询服务——任何行之有效的东西都会被产品化。每一个定制解决方案都变成一个模块。每一个模块都成为下一个客户的构建基石。每一次项目交付都让整体变得更加聪明。
这就是他们最终把手伸进每一个领域的原因。政府、国防、金融、物流、医疗。凡是复杂性最大化、利害关系关乎存亡、现成方案已经失败的地方。他们打造了被一位前员工称为“世界私有模式库”的东西。他们见过国防部内部的采购流程如何运作。见过空客的供应链如何断裂。见过 NHS 信托机构实际上如何做决策。这种积累下来的情境认知才是护城河。不是软件，是“知道”。
现在，看看广告业。
几十年来，我们卖的 essentially 是同一种东西。由一个名为“代理商”的集中式销售团队提供的现成解决方案。这是我们的流程。这是我们的专有框架（其实就是把别人的框架换个说法，再套上我们的品牌配色）。这是传送带。请把您的需求简报放上去，八到十二周后见。
这个模式正在崩塌。这一点我已经公开说过、反复说过，说到我自己都觉得无聊。但这是真的。因为如今品牌面临的问题如此具体、如此层层叠叠、如此多面，以至于你没法再直接买一个 campaign 了。
现在的挑战不一样了。碎片化的受众。崩塌的媒体生态。没人真正理解的粉丝驱动的文化动态。深到近乎架构层面的组织失能。不可预测的算法。遗留技术栈。那些制造的摩擦比实际工作还多的内部与外包混合模式。数据来源太多，而能把其中任何一部分综合成决策的人太少。
与我们正在售卖的东西相反，品牌需要的不是更多产出物。他们需要的是内部认知增强。他们需要能在复杂性中穿行的人。能找到真正问题的人——不是简报里的那个问题，而是真正的问题，是在场的没有一个人愿意说出口的那个。能设计系统而非 campaign 的人。能修复工作流而非幻灯片的人。能同时理解文化、运营和技术的人——而这样的维恩图交集里，大概只站着十一个人。
代理模式从来就不是为此而设计的。它为边界清晰的问题而生——一份简报、一个渠道、一场营销活动、一套衡量框架。整整齐齐的盒子。但如今的问题没有边界。它们盘根错节。充满政治性。它们蔓延到各个部门之间，藏在职位描述的缝隙里，躲进遗留系统和未言明的紧张关系之中。没有简报能捕捉它们。没有工作范围能容纳它们。也没有任何流水线能解决它们。
但总得有人来解决。
嵌入式创意策略师。兼职首席营销官。兼职首席战略官。企业内部的“创新驻留者”。进行六到十二个月深度驻场的独立顾问。以冲刺为周期的“问题发现”团队——他们进来，弄清楚真正的问题是什么，然后在任何人来得及让他们坐下来参加创意评审会之前就离开。
他们卖的不是营销活动。他们卖的是在混乱中度过的时间。诊断即产品。驻场即模式。他们凭直觉领悟到——价值不在于产出本身，而在于那种让正确的产出成为可能的深刻理解。
这个行业还没有为这种模式找到语言。没有结构。没有经济学。只有一群才华横溢的人，走下了流水线，正在构建某种新东西——却既没有一个共同的名字来称呼它，也没有任何基础设施将他们连接起来。
现在我知道你在想什么了。我听得出来。那企业内部代理机构呢？Oliver 呢？那些把代理业务搬进公司内部的品牌呢？
没错，但那仍然是同一种模式。它仍然是一个“代理机构”。仍然遵循代理机构的流程。仍然是一条流水线。只是换了个地方。只是咖啡机稍微更寒酸了一点，还有一大堆曾经在代理机构工作的人现在挂上了工牌。
但 Palantir 模式不同，因为嵌入并不是把现有结构换个地方安置。它不是“如果代理机构坐在你的大楼里会怎样”。而是“如果我们把代理机构这个概念整个扔掉，从你真正的需求出发重新开始”。
这份工作就是要深入细节。深入微妙之处。深入那些没人承认存在、但每个人每天都在应对的政治博弈。弄清楚该拉动哪些线。弄清楚什么和什么相连。弄清楚为什么市场部和销售部已经八个月没好好说过话，以及这如何体现在每一份简报里。然后从内部出发，构建量身定制的东西。
Tyler Cowen 有一句话让我反复回味：“稀缺的正是上下文。”亲临现场，真正坐在规划会议里，潜伏在 Slack 频道中，理解为什么 CMO 和 CEO 对“品牌”的定义截然不同，然后捕捉那些任何官方文件都永远不会记录的隐性知识——再多的“沉浸式会议”或“利益相关者访谈”也到不了那里。你必须身在其中。
“告诉我你的问题”和“让我观察你工作六个月”之间的区别，就是口头表达的偏好与实际显现的偏好之间的区别。而正如任何行为经济学家都会告诉你的那样，这两者是完全不同的东西。
这是代理公司做不到的工作。不是不愿做，是做不到。他们的商业模式不允许这样做。你无法为六个月的观察计费。你无法把“搞清楚真正坏掉的是什么”纳入项目范围。你无法把“赢得足够的信任，让对方终于告诉你真正的问题”写进时间计划表。所以代理公司只卖他们能卖的东西：人天工时、交付物、能塞进工作说明书（SOW）里的东西。而真正的工作——诊断、理解、背景洞察——被跳过了。或者被伪装。或者被压缩成一场为期两天的“沉浸式调研”，而它捕捉到的信息约等于零。
对于喜欢结构性分析的人来说，Palantir 模式中还有一个我认为在此很关键的结构性要素。
他们把工程师分成两类。前沿部署工程师进入客户组织，快速构建各种能用的、粗糙的解决方案。把事情做成。解决他们识别出的问题。不用管优雅与否。然后还有第二类人——产品开发工程师——他们的工作是把这些定制化的解决方案泛化。找出其中的模式。构建可复用的基础设施。把一次性的东西变成可规模化的东西。
这就是编码机制。这就是知识不会只停留在实际干活的人的脑袋里的原因。它被系统化了。它变成了底层资产。
而正是在这里，我开始看到目前从事这类嵌入式工作的独立从业者所面临的问题。因为他们做的是 FDE 的工作。他们身处一线。他们在做诊断。他们在构建定制化解决方案。但他们没有第二层。没有人去提取模式。知识在他们脑子里不断累积，也许被他们随手记在笔记本上的个人框架里，但它没有被产品化。它没有形成杠杆。
每一次合作都是线性的，而不是指数级的。他们按时间获得报酬，而不是按他们所学到的洞察的访问权获得报酬。模式识别能力随着每个客户越来越敏锐，但没有飞轮。没有“世界的私有模式库”。只有一个经验极其丰富、却一次只能待在一个房间里的人。
所以我一直在问自己：新模式的底层资产是什么？让积累的洞察变成杠杆的编码机制是什么？
是 AI 吗？是帮助嵌入式策略师将其模式识别系统化、并分担提取工作的工具吗？是独立从业者之间的某种共享基础设施——一个网络、一个公共资源池、一个协议？还是品牌自身在构建内部能力，让嵌入式人才去增强而非取代？
因为没有这套基础架构，你得到的只是无法规模化卓越定制工作。你得到的是手工作坊式的咨询。这价值极高，但它不是一个能变革整个行业的模式。它只是市场中一个更精致、更令人兴奋的角落，而其他所有人依然照旧行事。
也许这样也好。也许变革本来就不是目标。也许一千名独立策略师各自做嵌入式工作，各自在头脑中构建自己的模式库，就已经足够了。一个由诊断天才组成的手工作坊式产业。
但我不认为情况是这样。因为问题太大了。复杂性正在加速。而这些单打独斗的从业者，无论多么敏锐，都无法覆盖整个领域。必须有人去构建连接性组织，让这类工作得以复利累积的基础设施。
还有一件事，因为它一直萦绕在我心头。
Palantir 给每位新员工送了一本 Keith Johnstone 的《Impro》。这是一本关于戏剧即兴表演的书。这看起来很奇怪，直到你理解 FDE 这份工作真正需要什么。你不是去拜访客户。你是搬进去住。生活在别人的组织内部。你必须成为墙纸——足够在场以便观察，又足够隐形以免触发组织的免疫系统。你必须读懂地位动态，在你并不完全理解的职场政治中穿行，与那些并没有邀请你来的人建立信任。知道什么时候该推进，什么时候该消失。玩政治游戏，同时看起来像没在玩政治游戏。这不是咨询。这是渗透，只不过是为了他们的利益，而不是你的。
而这些技能不是可有可无的附加项。它们就是这份工作的全部。因为 Palantir 在核心层面真正做的事情——在所有炒作之下那个不性感的引擎——是数据集成。获取企业数据。清洗它。把它放到有用的地方。而这项工作从根本上是政治性的。一个团队控制着一个数据源。他们的整个存在都依赖于充当守门人。他们的权力来自于成为你必须经过的那道关卡。拿到那些数据，意味着与那些其相关性取决于你没有这些数据的人进行谈判。
这直接映射到品牌组织。那些控制研究的人。品牌追踪数据。客户数据。那些用来证明某人编制合理性的“专有洞察”。他们不会毫无抵抗地把这些交给某个嵌入式策略师。找到真正问题的技术性工作，往往比获得许可去查看的政治性工作更容易。
没有人训练策略师应对这些。我们教他们框架和研究方法论。我们不教他们如何读懂一个房间，如何在数月间建立信任，或者如何让某人感到足够安全，愿意告诉他们尸体埋在哪里。
思考方式是坏的，访问渠道也是坏的。你无法只修复其中一个而不修复另一个。
关于 Palantir 这个类比，有一个令人不安的部分我一直绕来绕去，我应该直说了。
它们制造锁定效应。它们嵌入得如此之深，以至于实际上成了承重结构。不拆除它们，大楼就会倒塌。这不是缺陷，而是商业模式本身。依赖性是设计出来的。
非得如此吗？我不这么认为。但值得点明的是：嵌入越深，离开就越难。对 Palantir 来说，这是一个特性。对其他所有人来说，它可能需要成为一种约束——把能力转移作为明确的目标，而不只是锦上添花。
然后是客户的问题。这种模式需要特定类型的组织。一个绝望到愿意让陌生人看清内部运作的组织。Palantir 所处的行业里，失败是生死攸关的，而现成的方案早已失败。客户必须痛到足以容忍这种侵入，痛到愿意让外人看到那团乱麻。
大多数品牌组织还没到那一步。它们仍停留在“雇一家代理公司，不奏效就怪罪它”的模式。这种功能失调还没痛到值得袒露脆弱。内部代理团队只是创可贴——同样的模式，换了个邮编而已。
但在那种情境下，痛点尚未达到顶峰。所以目前，这种模式只适合异类。那些已经尝试过所有其他办法的客户。那些准备好直面现实的客户。没关系，一切从这里开始。其余的会在他们准备好时到来，或者在他们别无选择时到来。
我不会假装自己已与 Palantir 和解。我没有。这个模式是非凡的，这家公司是腐朽的。但关于架构有一点：你可以欣赏蓝图，同时鄙夷建造者。
而这张蓝图告诉我们的是：战略必须迁移。从代理公司迁移到组织内部。不是带着演示文稿的访客，而是嵌入式的智能。那种缓慢、耐心、充满政治意味的工作——深入理解一个组织，才能真正帮到它。这不是我们所熟知的战略。它更接近组织人类学——但拥有改变现状的授权。
这需要没人教授的技能。Palantir 给每位 FDE 发一本《Impro》是有原因的。阅读室。用数月时间建立信任。让自己有用到被容忍，隐形到可以观察，可信到能听到真话。
理解本身成为产品。而不是理解之后交付的那份演示文稿。理解本身——诊断、模式识别、看见内部人无人能见之事的能力。
而编码成为机会。这是 Palantir 想明白而独立顾问们尚未领悟的事。如何把在一个房间里学到的东西，转化为在下一个房间里有用的东西。如何构建基础设施，而不只是声誉。目前，与 FDE 相对的 PD 还不存在。这就是缺口。
我们如何构建它？我们如何将理解编码，而不把它压扁成模板？我还不知道。这些是没有简单答案的真问题。但某种轮廓正在浮现。这就足够成为着手之处了。