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在我的特别育儿假客座系列中，我很高兴为大家带来 Adam Judelson 的一篇精彩文章。Adam 在 Palantir 工作了七年，曾负责其旗舰数据平台 Gotham 的产品工作。下面，Adam 分享了他在 Palantir 期间最深刻的经验教训。
离开 Palantir 后，Adam 先后在 Slingshot Aerospace 负责产品工作，为 Deloitte 搭建了一家初创公司，随后担任 mePrism 总裁，将其数据隐私市场从零发展到保护 1 亿个数据点。Adam 还是一位两次创业者，为各类企业提供顾问服务，客户包括草根无人机初创公司、航天与卫星公司以及大型私募股权支持的企业。如今，他运营着 First Principles，一家专注于帮助企业实现改变世界愿景的产品咨询机构。
你可以在 LinkedIn 和 Twitter 上找到 Adam，也一定要看看他的 Product Principles 通讯，他在那里分享来自最优秀的新兴科技产品领导者的经验。
2023 年 4 月，Palantir Technologies 的 CTO Shyam Sankar 在美国参议院作证时表示：“我们必须将至少 5% 的（国防）预算用于打造能令对手闻风丧胆的能力。”Shyam 和 CEO Alex Karp 对强化我们国家的坚定承诺，促使我从公务员岗位辞职，并无限期推迟进入一所顶尖法学院就读，以便加入当时 Palantir 那支规模不大的工程特立独行者队伍。我们的使命很简单：彻底革新全球最大、最重要的组织回答最棘手问题的方式。十年过去，Palantir 已成为一家上市公司，其前员工创立了九家独角兽公司，从 Anduril 到 Handshake 再到 Amplitude，此外还有 100 多家获得风险投资支持的公司。1
在 Palantir，我们不迷信繁重的流程，因为我们认为，公式和标准打法会在无形中让人获得停止独立思考的许可。尽管如此，当我回顾我们共同经历的一切，以及如今我与希望借鉴 Palantir 经验的新初创公司合作时，我觉得有必要整理并分享我这份非官方的经验清单。2 虽然这家公司有时会成为公众猜测的焦点，但围绕其任务的保密性和错误信息，往往阻碍了它所锻造的卓越产品经验以应有的方式传播开来。并非每条经验都适用于每家初创公司或创新团队，但我希望这些想法能促使他人考虑用非常规方法去做不可能之事，并鼓励创造更多改变世界的技术。
第一性原理打法：要颠覆一个行业……
1. Forward-deploy your engineering
产品思想领袖们往往推崇与用户交流的价值，但大多数人只是浅尝辄止。在 Palantir，最大的团队之一叫做前沿部署工程。3 这正是我入职后加入的团队，我们的职责是让早期产品真正实现其愿景。我们的主要目标是为阻碍客户采用的问题打造产品解决方案，或解锁新的增长机会。这一理念的精髓在于：你不必费心琢磨如何向用户提出正确的问题，也不必执着于“访谈”他们。相反，你实实在在地身处现场，和他们一起摸爬滚打，亲身参与到正在发生的事情之中。在 Palantir 的早期，这意味着带着一摞笔记本电脑飞往战区，前往美军与敌人实际交战的地方。在商业场景中，这不是指给某家大型银行的欺诈专家打个电话，而是深入客户的运营中心待上三个月，和客户一起处理同样的线索。许多 Palantir 老员工后来去了 Anduril，这家公司延续着类似的做法，我还遇到过许多优秀的 PM，即使公司文化并不要求，他们也坚持这样工作。4
重要的不仅仅是深入一线。要真正领悟这个理念，你必须成为用户。我说的不是“像用户一样思考”这种精神层面的东西，而是字面意义上的：把你的产品当作他们团队的延伸成员，去做和他们完全一样的工作，看看你能学到什么。而且不是嵌入 20 分钟就完事。许多真正的顿悟时刻，都来自你在客户的位置上待了相当长一段时间之后。要用你的产品工作到足够久，久到客户对你为他们业务真正完成了一件他们自己做不到的事情而印象深刻。在我们最成功的合作之一——最终促成一笔超过 1 亿美元的交易——的早期，客户在最初的 6 到 12 个月里根本没有我们产品的用户。我们组建了一个获得直接访问权限的小团队，把他们的数据整合进我们现有的产品，针对这次合作让我们了解到的独特问题构建原型解决方案，然后亲自完成分析，直接向一位全球顶级 CEO 做了汇报。
一些金融市场分析师对这种深度投入式的奉献精神评价苛刻，试图把公司描绘成服务组织或咨询机构。他们完全没有理解，这一过程正是学习哪些问题最重要、如何构建有说服力的解决方案的途径；它不是一种永久状态，而是先锋团队在接触新用例时的一种工具。此外，在新兴技术应用领域进行创新时，客户往往还没有概念化自己未来将如何开展工作，因此通过成为他们中的一员，你可以率先确立把这项工作做到卓越的最初范式。我们不必花费数年时间基于对客户的粗浅理解反复迭代，而是完全弄清了什么最重要并立即执行，以快一个数量级的速度创造了真正的价值，并取得了更出色的成果。
经验教训：
- 完全深入客户的环境之中。
- 不仅仅是与用户共情；要成为用户。
- 亲自做真正的客户工作，时间足够长，以获得完全的共情并带来启发。
A Palantir engineer’s analysis in 2011 of the succession of Southern Sudan
2. Hire the best absolute greatest people who exist
每个人都说“人才就是一切”、“关键在于人”，但我遇到的许多高管从未与地球上绝对最顶尖的人共事过。因此，当他们招到的人只是尚可、相当不错、甚至完全平庸时，他们自己也察觉不出来。某人救了你一次，并不意味着他就是“了不起的”或“明星级”人物。当然，我们也会这么说并心怀感激，但这不是我们的本意。我们说的不是“前 1%”。我们说的是字面意义上存在于这个星球上的、最适合这份工作的那一个最佳人选。这种差别怎么强调都不为过。对这群人来说，FAANG 公司只是备选方案。
在 Palantir 早期与军方客户合作的阶段，我们直接从特种部队招人，例如前 Navy SEALs（海豹突击队）队员。海豹突击队员在军事领域是精英中的精英，但我们并没有止步于此。我们聘请了当今在世的一些功勋最卓著、最负盛名的海豹突击队指挥官。我清楚地记得，当我告诉客户我将带谁参加会议时，从未见过我们两人的对方会立刻知道那个人的名声、绰号以及他的过人之处。去年，我曾担任顾问的一家太空与 AI 初创公司为这一经验树立了很好的榜样。他们想建造一个前所未有的卫星制造工厂。他们为这份工作聘请的工程师，是当今在轨卫星中经手建造数量超过地球上任何其他人的人。这就是招聘绝对最优秀的人才。
以这种方式招聘至关重要，原因有二。首先，最优秀的人在被要求解决的具体工作上确实更胜一筹。但这种方式之所以具有如此高的杠杆效应，还有一个不太为人所理解的原因：世界会为各自领域的顶尖人才敞开大门。例如，世界上最优秀的 AI 工程师会吸引媒体的关注、顶级风投的关注以及顶级创始人的关注。因此，他们拥有更好的人脉，能够不成比例地接触到世界上其他最优秀的人。这加速了他们的学习，并极大地提升了他们化不可能为可能的能力。世界第一和世界第五十在技能上的差距实际上难以分辨，但正因为是第一，这个人所能接触到的知识、机会和人才很可能多出一个数量级。这个问题会通过一代代招聘在组织中层层传导，这也是为什么最顶尖的创业公司比下一梯队强出几个数量级的原因之一。
Lambeau 教授：“你说得对，Will。我证明不了这道题。但你可以。说到这一点，全世界只有……只有寥寥几个人能分辨出你和我之间的差别。而我，正是其中之一。”
但顶尖人才并不总是显而易见或声名远扬的，所以这不能成为我们识别他们的唯一途径。我最喜欢的新创业公司之一是 Quindar Space。Quindar 团队在他们所解决的问题上，无疑是世界上最优秀的团队之一。他们专注于卫星航天所需的所有软件技术——即不直接属于卫星本身的部分，例如，用于确定何时进行机动、跟踪星上问题以及寻找地球上可供卫星下传数据的地面站的软件。在成为 Quindar 的创始人之前，创始人们曾在多家高产的卫星公司（包括 OneWeb——在轨卫星数量仅次于 SpaceX 的公司）共同构建过这类软件。在搭建这些系统方面，几乎没有人比他们拥有更多的经验或技能，这给了他们巨大的优势。有时这些人是知名人物，有时他们一直埋没在官僚体系之中，有时他们甚至不知道自己是某个特定问题上世界最顶尖的人。
经验教训：
- 对于通往成功的关键路径上的每个学科，招聘世界第一的人才。
- 为确保无误，向社区中的其他人求证这些人是否确实是最优秀的。
- 在意想不到的地方寻找人才——重要的是经验，而非名气。
3. Hire no salespeople—instead have engineers do sales
在 Palantir，我们打破了大多数商业规则。这不是为了标新立异，而是因为我们重视第一性原理思考，即透过问题的表层，层层深入直达其本质真相的艺术。例如，我们早期最具争议的决定之一，就是让像我这样的人和工程师直接面对客户，而不是组建正式的销售团队。5 为什么销售产品就一定要有销售人员？这是处理这种情况的最佳方式吗？有时是的，但对于复杂的、使命驱动的销售，我们意识到可以以一种积极的方式颠覆旧模式。我们不必让政府客户忍受职业关系掮客的机会主义推销，而是可以让曾经的实际操作人员和工程师坐到谈判桌前。这样一来，我们就能凭借第一手经验，睿智地谈论使命和我们的产品。我们不会试图掩盖问题，也不会“用正确的方式”回答提问，而是像普通人一样与客户交谈。由于没有接受过正式的销售培训，我们不得不想办法在销售场景中创造价值，而不是浪费时间。极端一点说，如果你打造的产品极具吸引力，而且对方真心想买，那么客户并不需要一个有销售背景的人来提出促成交易的问题、界定合作范围并交付产品。
当我刚离开政府部门时，我被要求负责通过 Palantir 网站收到的所有销售咨询，同时还要承担一些最早的客户合作项目，这让我非常震惊。繁重的客户实施日程意味着，花在“做销售”上的时间，就是我无法用于处理那些当初促使我加入 Palantir 的使命的时间。除非我个人确信我们能帮助客户在使命上取得有意义的成果，否则我不会真正投入精力去对待潜在客户和合作伙伴。我不搞高尔夫、牛排晚宴和体育赛事包厢那一套（反正政府承包也不允许这些），而是会向合作伙伴提出这样的问题：“你打算靠这个怎么赚钱？”向潜在客户提出：“你们多快能把我们整合进你们的使命，让我们产生实际影响？”要从传统的销售团队中获得这种真诚的动机和与客户的联结是极其困难的，因为他们受佣金驱动，而且出身于销售背景，而非实际工作本身。
经验教训：
- 评估客户需要听谁说话才会相信，并让这些人在正确的时间出现在正确的位置。
- 尽可能推迟招聘专业销售人员。
4. Experimenting with live products
我这么说几乎会让每一位受过正规训练的产品人皱眉。对于接受过正规产品教育的人来说，你学到的是要低成本地做实验，也就是说，不要耗费昂贵的工程时间和代码。我们应该使用设计稿、价值测试、落地页以及其他各种轻量级方法，在构建产品之前衡量其价值。然而在 Palantir，我们常常把可运行的产品作为价值迭代的单元。当我们了解到新的客户需求时，我们不会花很多时间退后一步去设计产品实验或开展大规模的探索冲刺。我们直接设计和构建。然后与客户分享。接着做减法、做加法、再次构建，然后再分享，如此往复。我们用真实可运行的代码进行全规模的产品迭代。为了进一步提升速度，我们还把设计师也派往前线，并且通常以天为单位进行迭代。
我不会过多纠缠这种做法的缺点，因为它们显而易见（在没人使用的代码上浪费大量时间和金钱），但当它奏效时，其优势强大到近乎不公平。首先，对客户来说，看到自己的反馈几乎即时地融入产品，是一种神奇的体验。这会造就极其狂热的拥护者。不过，也许更重要的是，它消除了猜测用户是否会在意的困扰。如果他们不在意，就不会使用产品，你会立刻知道这一点。这是一个明确的信号，让你回到起点重新思考。如果他们在意，就会使用新功能，并用它们创造大量价值——所需时间比典型的产品团队评审反馈（更不用说构建产品了）还要短。此外，把他们的需求转化为产品也不会有任何损耗——你可以完全清楚地向他们说明你如何解决他们的问题，他们也能完全清楚自己将得到什么。这建立了巨大的信任，也避免了在测试棘手假设时有时需要进行的心理博弈，尤其是面对那些难以触达的用户时。
这并非只有 Palantir 才能做到；然而，它确实只有拥有非常强大的工程师的团队才能做到。如果团队没有能在 24 小时内对产品做出重大、实质性改进的工程师，就应该跳过这一策略，转而专注于使用传统的探索和验证技术，尽快交付经过验证的产品解决方案。实际上，我们做的新颖之处在于，运用技能和经验，让编写代码的成本低于典型团队运行大多数实验的成本。尤其是在早期，由于在那些高安全级别的环境中我们能触达的用户极少，频繁开展实验会极其困难，这种做法效果非常好。
经验教训：
- 考虑使用可运行的产品而不是设计稿和概念来与用户进行迭代。
- 承认你展示的大部分内容不会产生价值，但只要专注投入，其中存在的价值会快速增长。
- 诚实地评估公司中谁具备参与这种模式所需的技能，不要强加给所有人。
- 对于高风险的项目，继续使用传统的需求发现和验证技术，但考虑更频繁地将可运行的原型融入其中。
5. Build features that magnify value over time
我们希望解决客户的问题，但也希望以这样的方式解决：让下一个用户或客户因为第一个用户的所作所为而受益。这可以体现为 (1) 不断增长的数据资产，例如更有价值的记录或训练得越来越好的机器学习模型，或者 (2) 来自用户和客户之间互动的网络效应。在 Palantir，我们两者兼顾。我们的 Gotham 平台的一个关键价值主张是它能够在大型数据集中发现未知的关联，例如恐怖分子资金提供者与炸弹制造者之间的关联。发现并切断这样的关联可以挽救生命。系统已经整合了关键数据源，但在 AI 能够很好地“阅读”之前，计算机在从关于嫌疑人的文字报告中识别这类关联方面表现极差。我们最具粘性的功能之一正是应对这一挑战：我们称之为“标记”（tagging）。如果你读到一份文档，其中说 John Smith 是一名恐怖分子嫌疑人，使用的电话号码是“123-456-7890”，你可以选中那段文字，并将其作为新的结构化实体写回系统。这条信息作为不断增长的数据资产的一部分，会与其他现有的结构化记录建立关联。下一个用户会找到关于 John Smith 的证据，看到将其标记为嫌疑人的来源，然后轻松地通过那个电话号码挖掘出关联，而不必先阅读整份报告。如果系统之前拥有十亿条记录，已经足以吸引用户，那么现在它拥有了十亿零一条记录，外加可能数十个新的、尚未探索的关联。此外，用户在投入数小时进行调查后，可以留下自己的分析备注，帮助下一个用户从上一个用户的终点出发。想象一下，一个组织拥有数千名用户，每人每年进行数千次标记和评论。随着每个用户为数据资产贡献更多内容，并在彼此内容的网络中互动，整个产品的价值增长速度会超过用户数量的线性增长，因为每一代产品中蕴含的价值都比上一代更多。
Peregrine 是另一家由 Palantir 校友创立的公司，同样精准地把握了这一概念。他们专注于帮助公共安全组织就实时信息开展协作。他们的一项复利型价值功能是，不同的公共安全组织可以建立软件定义的共享协议，授权记录无需先有人打电话沟通即可共享。各机构可以与有权访问数据但并非客户的组织共享一份动态报告，而通过这一途径，新机构能够看到加入这个集体的便捷路径。当他们加入后，共享机制对原有成员来说就更具吸引力，从而提升了所有用户的产品粘性。
要构建这类功能，你并不需要解决与产品现有功能不同的问题——你只需要更深入地思考如何以能为他人带来价值或吸引他人的方式来解决这些问题。Repl.it 在这方面也做得非常出色：每一个新的公开模板编程项目都可以作为新用户或现有用户在其基础上进行构建的起始项目，从而吸引那些如果面对空白屏幕可能永远不会开始的人。
经验教训：
- 寻找在产品中解决问题的方式，使其能随时间推移为第 n 个用户创造更多价值。
- 通过简化易用性来强化这些循环，并向新用户重点展示它们。