Palantir 培养出了数量惊人的创始人和技术领袖：从创办 Anduril（Brian Schimpf、Trae Stephens 和 Matt Grimm）和 Affirm（Max Levchin 和 Nathan Gettings）等初创公司，到执掌 OpenAI（Bob McGrew - 首席研究官）和 Fox（Melody Hildebrandt - CTO）等重要机构。
我们想从公司建设的视角深入探讨 Palantir 的独特之处，并帮助其他创始人应用其最佳实践。简单介绍一下我们自己：Apoorv 曾于 2013 年至 2017 年在 Palantir 担任前沿部署工程师，主要负责业务的商业侧（与 Palantir 的非政府客户合作）。Cobi 则于 2014 年至 2020 年在 Palantir 工作，主要专注于美国政府业务。由于我们在职能和客户关注领域上的差异，我们得以看到 Palantir 独特之处的广泛光谱，下面我们提炼出一些最为突出的共同要素。
Palantir：一家被误解的公司
Palantir 曾经——并且在很多方面至今仍然——是一家被误解的公司。多年来，Palantir 被冠以各种名号：从窃取公民数据的秘密间谍机构，到服务型企业，再到咨询公司。
然而如今，这种风向已大体扭转。认知的转变部分源于国防科技成为潮流，以及 Palantir 在公开市场的强劲表现（市值接近 1000 亿美元，并已纳入标普 500 指数）。这些是滞后指标，而领先指标则在于 Palantir 所营造的独特环境，以及 Palantir 员工所接受的独特训练。
以下是造就 Palantir 文化魔力的关键要素：
- 不妥协的人才标准
- 使命导向
- 前沿部署工程：交付成果，而非软件
- 追求真相：解决真实的问题，而非光鲜的问题
- 定义共同的敌人：凝聚团队
- 扁平化结构：直接接触领导层
- 极致透明：从一切中学习
#1 不妥协的人才标准
Palantir 对人才保持着很高的标准。在我们任职期间，每位候选人都要接受一位创始人（通常是 Alex Karp 或 Stephen Cohen）的终面。鉴于创始人的时间有限，这给组织带来了一定负担，但也让人才标准始终保持在极高的水平。Palantir 筛选的是具备 T 型技能的人才——在某些领域有深厚造诣，同时能够跨学科与其他领域的专家协作。Palantir CTO Shyam Sankar 写道：
“组建团队时，我不想凑一队彬彬有礼的跨职能专业人士。我想要的是 X 战警：一群为了正义而联合起来的变种人。”
Palantir 为面试官规定的一项培训是，始终问自己：“什么会让我们改变目前对候选人的看法？”如果候选人在面试中表现非常出色，我们会设计下一轮面试，看看什么会让我们改变不录用的决定。同样，对于 T 型技能突出但在面试过程中表现挣扎的候选人，我们也会问反事实问题：候选人需要展示什么才能让我们改变主意并获得录用？
最后，留住你的优秀人才也很重要。拥有一批才华横溢的员工，最困难的一点就是很难让他们始终凝聚在一起。人会经历不同阶段，公司也一样。正如 Palantir 商业业务负责人 Ted Mabrey 所描述的：
“在 Palantir，一个人必须经历并坚持过以下阶段：产品多年来更像白日梦而非可行方案、作为光鲜亮丽的独角兽进行备受炒作的私募融资、成为硅谷最受诟病的公司甚至有抗议者堵在门口、期权处于水下、上市这一改变人生的事件、股价下跌约 80%，以及决定带着一个全新的平台再次攀登这些高山。”
但 Palantir 在凝聚这支队伍方面做得极为出色，这在很大程度上得益于强烈的使命感。
Apoorv 在大学校园的 Palantir 招聘展位前
#2 使命感
在 Palantir 的最初几周，我们很快就明白：睡眠被高估了，而咖啡被低估了。Shyam 在他的文章《反对工作与生活平衡的理由：掌控你的未来》中很好地解释了为什么每周工作 70 多个小时并非什么壮举，而是常态。Palantir 始终比竞争对手更加拼命，但支撑这种不懈努力的原因远比表面更有说服力。
Palantir 员工的驱动力来自一种远超金钱回报的使命感。使命就是一切——它成为每个人内心深处根深蒂固的个人承诺，去实现一个比我们每个人自身存在都更宏大的共同目标。
团队与使命高度一致，每个项目的成果都被评估为“胜利”或“失败”。这是一种极其强大的点燃斗志的方式！这种赢的文化深入人心，我们的团队以实现使命成功为唯一焦点运转。Shyam 在《胜利至上》中对此做了很好的总结。源自国防技术的基因，Palantir 将这种使命驱动的思维方式从国防领域延伸到了商业应用。即使是商业团队也按照军事单位的方式组织，由指挥官（CO）领导前沿部署工程师（FDE），前者被称为 Delta，技术性较弱的前沿部署人员则被称为 Echo。
将使命设定为超越个人身份的存在，是制胜之道。能够围绕共同使命凝聚起来的团队，拥有一种超能力。我们看到一些团队对共同目标有着类似的凝聚力，例如 SpaceX（使命：让人类成为多行星物种）、OpenAI（使命：开发造福人类的 AGI）以及 Anduril（使命：为美国及其盟友提供国防技术以保障主权）。
#3 前沿部署工程：交付成果，而非软件
Palantir 开创了一种新型工程师——FDE——他们交付的不仅是软件，而是成果。这些工程师直接驻扎在客户现场，解决一线的实际挑战，确保技术创造真实世界的价值，无论复杂程度如何。
当交付切实价值成为使命时，FDE 不会止步于交付软件。他们会更进一步，构建配套的生态系统。这通常包括不那么光鲜的“管道”工作，比如数据集成，或者解决非技术性挑战，比如组织内部的激励对齐（例如，如果 Palantir 的实施导致某些岗位变得多余怎么办？）。担任 FDE 很少风光，但可以说是确保成功最关键的角色。重点是结果，而不仅仅是技术。
你可能会问：用这些 FDE 服务客户的成本是否极其高昂？答案是肯定的，但 Palantir 的年度合同价值（ACV）中位数为 500 万美元。当客户支付如此高的金额时，他们购买的不仅仅是技术，而是成果，而 FDE 正是确保这些成果得以交付的人。
对这种角色的需求并非 Palantir 独有。同样的模式在当今的 AI 领域也很明显。与任何新技术一样，现有的技术栈往往还不够成熟，无法让生成式 AI（今天）或 Spark（十年前）这类技术“开箱即用”并创造价值。FDE 让这些新技术变得可行，并确保它们交付成果，这也是他们的技能如今备受追捧的原因。
FDE 走过了漫长的道路——从被批评为单纯的“顾问”，到被尊崇为一线的“AI 工程师”。
#4 追求真相：解决真实的问题，而非光鲜的问题
Palantir 的一项核心原则——尤其是在 FDE 之中——是坚持不懈地解决用户的真实痛点，而不是只解决光鲜亮丽的问题。这往往需要“亲口尝汤”，即花时间深入用户的环境——无论是在街对面，还是在地球另一端。
例如，在我们与军方的合作中，服务器被部署在军舰上。我们起初没有考虑到海上舰船的物理摇晃会对这些服务器造成什么影响——比如插头松脱——这涉及到缓存频率、停机处理流程以及一系列其他技术和流程问题。如果我们不在现场，根本不会知道需要解决这些问题。挑战并不总是纯粹软件层面的。
同样，在中东的一个前沿作战基地，军方部队每周必须对每台服务器上的每块硬盘进行盘点。这意味着要从我们安装的服务器中物理拔出硬盘。我们必须制定清晰的关机流程和重新安装顺序，才能在不中断运营的情况下完成这项工作。
我们的工作往往意味着解决那些不那么光鲜却至关重要的问题，比如清洗数据，或构建让数据更易于使用的软件。这并不总是最性感或最难的技术挑战，但往往是实现用户成果最关键的一环。
Cobi 在军事基地训练美国海军陆战队员
#5 定义共同的敌人：凝聚团队
Palantir 的一个关键文化要素是定义共同的敌人。必读书目包括 Lawrence Wright 的《巨塔杀机》（The Looming Tower），这本书强调了理解对手的重要性。每个团队，包括那些不专注于政府业务的团队，都设法定义了自己的共同敌人。
对于政府项目，共同的敌人往往是客户本身——政府——及其所有的低效和官僚作风。在商业项目中，敌人有时是 BCG 或麦肯锡这样的咨询巨头，有时则是电子表格和信息孤岛带来的繁琐工作。
Palantir 对抗根深蒂固的官僚体系的态度如此认真，甚至起诉了美国陆军以突破采购障碍——并且胜诉了。这与 SpaceX 多年前的诉讼一样，都是本着克服低效的精神。
有一次，我们在与美国一个政府文职机构合作，与 Booz Allen Hamilton 竞争一份大合同。问题不在于 Palantir 的产品和 Booz Allen 那群仪表盘制作者的方案哪个更好——Palantir 以更优的价格提供了更好的性能。问题在于公正——政府会选择正确的答案（Palantir），还是沿用传统做法（Booz）。借助“试图用脆弱的仪表盘解决基础数据问题的大型政府承包商”这一共同敌人，我们的团队得以团结一致，为这个机构全力以赴地工作。
有了使命感与共同敌人的结合，我们有了动力去尝试解决任何问题。这个共同的敌人对于长期的方向感和动力也很有价值——铲除世界上最大的邪恶需要时间，不可能一蹴而就。要击败 Raytheon 或 Booz Allen——或者要根除美国政府的无能——需要持续而坚韧的工作。
Cobi 在支持国家特别安全活动的 DHS 部署现场
#6 扁平化结构：直接接触领导层
Palantir 试图保持扁平的组织结构。Alex Karp 和 Shyam Sankar 经常直接联系一线员工，越过层层管理层，直接传递“伽马辐射”。Shyam 写道：
“在引导变异能力去实现最大善果时，导师指导同样至关重要。没有 X 教授的天才少年学校，X 战警就不会成为 X 战警。但同样，标准模式在这里并不适用。首先，你需要由变异人来指导变异人，并且在很多情况下，由他们提供最初的辐射剂量。否则，即使是最好的高等学府，也可预见地会退化成旅鼠学院。一旦变异过程开始，导师指导最伟大的方面之一，恰恰是自主性。这一点尤其重要，因为极速成长并不按日程发生，而是会出现高强度活动的时期。作为变异人的导师，你需要对这些时期保持敏感，而当它们到来时，赋予更多的自主性。最重要的是，要克制你想手把手指导的本能（反正双手总是握成拳头，想手把手也难！）”
这种“伽马辐射”的方式——类似于 Elon Musk 和 Jeff Bezos 的领导风格——实现了直接沟通和快速决策。它还带来一个副作用：为公司里的每个人提供了绝佳的学习机会。
#7 极度透明：从一切中学习
Palantir 的极度透明不仅仅是一种做法——它是建立全公司一致性的基石。每一封邮件、每一个决策和每一次复盘分析都对全公司开放，打破了部门壁垒，形成了一个依靠集体学习而蓬勃发展的群体思维。
以下几种做法体现了这种透明：
- 几乎所有邮件都对全公司所有人开放。
- 每次重要会议之后，都会撰写会议报告并与全公司分享。
- 当事情没有按计划进行时，复盘分析（例如“五个为什么”）会被记录下来，并发布到公司内部 wiki 上，供所有团队学习。
- 大多数团队的 wiki 和笔记都对他人开放，打破部门壁垒，鼓励跨团队学习。
这种透明帮助 Palantir 快速收集经验教训并在各团队间传播，确保每个人都能从彼此的经验中学习，并推动集体成果的实现。
Palantir 真正的传承
Palantir 真正的传承不仅仅是它的软件或合同——而是它培养并输送到世界各地的那些人。从 Palantir 走出来的领导者、工程师和创始人，都带着对使命的执着专注、对交付成果的坚定承诺，以及带领团队攻克宏大而大胆挑战的能力。
对于任何公司或初创企业来说，Palantir 带来的启示都很明确：设定毫不妥协的人才标准，围绕共同使命凝聚力量，并始终致力于解决真实的问题。
感谢 Cobi Blumenfeld-Gantz、Sud Bhatija 和 Shreya Bhargava 对本文的贡献。